|
|
|
 |
|
התמודדות עם שינויים
אביטל גינתון
|
האתגרים הניצבים בפני ארגונים כיום הם רבים ומגוונים. כלכלה גלובלית יוצרת סיכונים והזדמנויות רבות יותר ומחייבת ארגונים לבצע שינויים מרחיקי לכת לא רק כדי להתחרות ולשגשג אלא כדי לשרוד.
ההכרה בצורך לשנות עולה לעיתים קרובות כאשר מתגלים פערים ברמת הביצועים של הארגון בין המצוי לרצוי בתחומים כגון: רמת התפוקות, רמת המכירות ומספר התלונות על איכות המוצרים. בשינוי ארגוני עוברים הארגון ועובדיו, בפרק זמן מסוים, ממצב נוכחי כלשהו למצב אחר. הבנת שלב המעבר וניהולו כראוי, הנם המפתח להצלחת השינוי.
קיימות שתי שיטות מקובלות לביצוע תהליך השינוי:
תורת השדה הלוויאנית (שרעיונותיה מיושמים בתחום הארגון).
מודל שמונת השלבים של ג'ון קוטר להובלת שינוי בארגון.
תורת השדה הלוויאנית
בהתאם לשיטה זו מבוצע תהליך השינוי ב- 3 שלבים:
- הפשרה - בארגון פועלים כוחות שקולים, השומרים על המצב הקיים ומתנגדים לשינוי. יחידים או קבוצות "נעולים" במצב מסוים (מצב של "הקפאה"), ואינם מודעים לצורך בשינוי או אינם מעוניינים בו. על מנת ליצור מודעות לצורך בשינוי ונכונות לבצעו, יש צורך בתהליך של "הפשרה", כלומר ליצור תהליכי שכנוע שהשינוי רצוי, או שאין
מנוס ממנו.
- תנועה - כאשר הקרקע בשלה לשינויים, יש לבצעם על פי תכנון מוקדם, או על פי מסקנות המתגבשות במהלך ההפשרה. מכיוון שמדובר בשינוי התנהגות, יש צורך להשתמש בטכניקות שונות כדי ליצור התנהגויות ארגוניות חדשות בקרב יחידים וקבוצות. אלה צריכים ללמוד התנהגויות שאינם מורגלים בהן, להפנימן מחד ולהכחיד התנהגויות ישנות שאינן רצויות מאידך.
- הקפאה - יחידים, קבוצות וארגונים נוטים לחזור להתנהגויות ולהרגלים קודמים. בשלב זה מחוזקות ההתנהגויות החדשות ונתמכות באמצעות מיסודן בשגרות תהליכיות וניהוליות מתאימות.
מודל שמונת השלבים
בהתאם לשיטה זו (של ג'ון קוטר) הצד השלילי של שינוי כלשהו הוא בלתי נמנע. קשיים נגרמים בכל פעם שקהילות נאלצות להסתגל לתנאים משתנים. השיטה גורסת שניתן למנוע חלק ניכר מהבזבוז ומהקשיים באמצעות יישום 8 שלבים המבוססים על הפקת לקחים משגיאות שכיחות שעשו ארגונים רבים.
ארבעת השלבים הראשונים בתהליך השינוי מסייעים להפשרת סטטוס-קוו נוקשה. שלבים 5-7 מנהיגים שיטות ונהלים חדשים רבים, והשלב האחרון מבסס את השינויים בתרבות החברה, ומסייע להיקלטותם.
אנשים הנתונים בלחץ להשיג תוצאות ינסו לא פעם לדלג על שלבים של מאמץ לשינוי.
יעילותו של המודל תלויה בביצוע כל השלבים:
- יצירת תחושה של דחיפות - ברוב הארגונים קיים ניסיון לשנות ע"י זינוק קדימה בלי להטמיע את תחושת הדחיפות המספקת בקרב המנהלים והעובדים. ללא תחושת דחיפות, עובדים לא ישקיעו את המאמץ הנוסף החיוני להצלחת השינוי. כשהדחיפות אינה גבוהה קשה להרכיב קבוצה שיהיה לה די כוח ומהימנות כדי להנחות את המאמץ, או כדי לשכנע אנשים מרכזיים להקדיש את הזמן הדרוש ליצירת חזון של שינוי והפצתו.
קיימות מספר דרכים להעלאת רף הדחיפות בקרב העובדים, כגון: העצמת היקף המשבר הפיננסי, חיסול דוגמאות בולטות של הצלחה (כגון חדר אוכל, חדר כושר), הפצת מידע הממחיש את חולשות הארגון ביחס למתחריו.
- הקמת קואליציה מנחה חזקה - שינוי גדול אינו אפשרי, אלא אם כן העומד בראש הארגון תומך בו בפועל יחד עם צוות בכיר של מנהלים מהארגון. הצוות המוביל חייב לכלול משתתפים בעלי ידע, מומחיות, מוניטין וכושר מנהיגות. רק צוותים, שהורכבו בצורה נכונה ובין חבריהם שורר אמון, יכולים להיות תכליתיים.
- פיתוח חזון ואסטרטגיה - חזון משמעו תמונה ברורה של העתיד. חזון הגיוני הוא מרכיב חשוב בשינוי מוצלח, מפני שהוא מסייע לכוון, להיערך ולהעניק השראה לפעולות שונות שיתבצעו בידי אנשים רבים. חזונות תכליתיים יהיו תמיד ממוקדים, כדי להנחות את העובדים ולהדגיש להם מה חשוב. ישנו כלל שימושי לבחינת החזון: אם לא ניתן לתאר את החזון שמאחורי יוזמת השינוי בחמש דקות או פחות, ולקבל תגובה המעידה על הבנה ועניין, צפו לצרות.
- הפצת חזון השינוי - שינוי בדרך כלל לא יהיה אפשרי, אלא אם כן רוב העובדים מוכנים לעזור לממשו. עובדים לא ירתמו למשימה, אלא אם כן התועלת הפוטנציאלית של השינוי תעורר אצלם עניין ואמונה בהצלחה. ללא תקשורת אמינה, ובהיקף נרחב, העובדים לא ישתפו פעולה עם היוזמה. הזמן והמרץ הנדרשים להפצת חזון תכליתי עומדים ביחס ישיר לבהירות המסר ולפשטותו. המרכיבים העיקריים בהפצת חזון תכליתית הנם: פשטות המסר, שימוש במטאפורות הקבלות ודוגמאות, חזרות, מנהיגות על ידי דוגמא אישית.
- האצלת סמכויות לעובדים לפעילות נרחבת - שינויים בסביבה מחייבים שינויים ארגוניים. העובדים לא יוכלו לעזור, אם הם ירגישו נטולי סמכויות. עצם ההשלמה התכליתית של שלבים 1 עד 4 בתהליך השינוי תורמת רבות להאצלת סמכויות לאנשים, אבל גם כשהדחיפות גבוהה והקואליציה המנחה גיבשה חזון ראוי שהופץ היטב, עדיין יכולים לצוץ מכשולים לא מעטים, שימנעו מהעובדים מלחולל את השינוי הדרוש.
מטרתו של שלב זה היא להאציל לקהל יעד רחב של אנשים סמכויות לנקיטת יוזמות, על ידי הסרת מכשולים רבים ככל האפשר בפני יישום חזון השינוי. האצלת הסמכויות לאנשים יכולה להיעשות באמצעות אספקת ההדרכה הדרושה לעובדים, התאמת מערכות המידע וכוח האדם לחזון ועימות עם מנהלים החותרים תחת השינוי הדרוש.
- הישגים בטווח הקצר - שינוי אמיתי דורש זמן. מאמצים מורכבים שנועדו לשנות אסטרטגיות או לארגן מחדש את העסק מסתכנים באובדן התנופה, אם לא יוגדרו יעדים בטווח הקצר. רוב האנשים מעוניינים לראות הוכחות חותכות בתוך שישה עד שמונה עשר חודשים. תפקידם של השינויים בטווח הקצר הוא להציג הוכחות לכך שהמאמץ השתלם, לתת לעובדים טפיחה על השכם, לסייע לכוונון מדויק של החזון ושל האסטרטגיות וליצור תנופה להמשך.
- גיבוש ההישגים וביצוע שינויים נוספים - בשלב זה יש לנצל את האמינות המוגברת לשינוי של כל המערכות, המבנים וקווי המדיניות, שאינם משתלבים זה בזה ואינם משתלבים בחזון השינוי. ניתן לשכור אנשים שבכוחם ליישם את חזון השינוי, לקדם ולפתח אותו. כדאי להפיח רוח חיים מחודשת בתהליך באמצעות מיזמים, נושאים וגורמי שינוי חדשים.
- מיסוד הגישות החדשות בתרבות - שינוי יחזיק מעמד רק כשהוא "יחלחל לתוך מחזור הדם" של הארגון. כל עוד דפוסי ההתנהגות החדשים אינם מושרשים בנורמות החברתיות ובערכים המשותפים, הם צפויים להצטמצם ולדעוך ברגע שהלחץ הנוצר על ידי מאמצי השינוי מתחיל להתרופף. בעיגון הגישות החדשות בתרבות הארגון חשוב להראות לאנשים שהביצועים שופרו, ולא לתת להם להסיק את המסקנות בעצמם. בנוסף, חשוב להקצות זמן מספיק כדי להבטיח שהדור הבא של המנהלים אכן יגלם את השיטה החדשה.
לסיכום
לסיכום ניתן לומר כי בעיית השינוי בארגונים תדאיג אותנו פחות אם הסביבה העסקית תתייצב בהקדם, או לפחות תואט. אבל רוב הראיות מלמדות על ההפך, קצב התנועה בסביבה העסקית רק יגבר, והלחצים על ארגונים לשנות את עצמם רק ילכו ויתרבו בשנים הקרובות. הפתרון לכך הוא ללמוד יותר על מה שמחולל שינוי מוצלח ולהנחיל את הידע הזה לאנשים רבים ככל האפשר. המשותף לשיטות שפורטו לעיל ולכל השיטות הנהוגות בשינויים מוצלחים הוא שהשינוי לא מתחולל בקלות. גם אם מהצד הבעיה נראית ברורה, השינוי הדרוש עלול לקחת זמן בגלל תרבויות מופנמות, מנגנונים בירוקרטים, פוליטיקה, רמת אמון נמוכה, העדר עבודת צוות, העדר מנהיגות והחשש האנושי הכללי מפני הבלתי ידוע.
שיטה שנועדה לשנות אסטרטגיות, לעצב תהליכים מחדש או לשפר איכויות חייבת להתייחס למחסומים האלה, ולטפל בהם היטב.
|
|
