האתגרים הפסיכולוגיים עמם מתמודד מהנדס התעשייה העוסק בתחום האו"ש (ארגון ושיטות) רבים ומגוונים. חשבו לדוגמה על חקר עבודה ישיר, המבוצע כחלק מתקינת כוח אדם בארגון – כיצד הייתם מגיבים לו היה מתלווה אליכם במהלך יום העבודה גורם חיצוני המצויד בסטופר, ומודד את התפוקות שלכם? ומה הייתם חשים כאשר אותו גורם עומד ומציג בפני הנהלת הארגון שלכם ממצאים הקשורים בפעילות היחידה עליה אתם אחראים? האם הייתם משתפים פעולה עם המלצותיו?

במסגרת מאמר זה נציג מספר אתגרים הקשורים בניהול הממשק האנושי עם עובדים ומנהלים בארגון במסגרת פרויקט או"ש, ודרכי התמודדות עמם.

1. שלב איסוף המידע

ראשיתו של כל פרויקט או"ש באיסוף נתונים ומידע איכותני אודות היחידה הנבחנת – במסגרת ראיונות עם עובדים ומנהלים, תצפיות על תהליכי העבודה, חקר עבודה (ישיר או רב תצפיתי) ועוד.

באופן טבעי, שלב זה אוצר בחובו אינטראקציה משמעותית של מהנדס האו"ש עם דרגי השטח, ודורש את שיתוף הפעולה שלהם. המהנדס המבצע את הפרויקט עשוי להיתקל בעובדים המתנגדים למסור מידע מחשש לפגיעה במעמדם, בשיתוף פעולה חלקי של העובדים בעת ביצוע תצפיות ובמוקדי התנגדויות נוספים.

דרכי התמודדות:

• תקשור מטרות הפרויקט ע"י הנהלת היחידה בטרם תחילת העבודה, ורתימת העובדים להצלחתו.
• זיהוי מוקדי התנגדויות אפשריים – כבר בשלב התחלתי של הפרויקט, הבנת מארג הכוחות ביחידה והאינטרסים של הגורמים השונים, ותכנון דרכי התמודדות אשר יתנו מענה לחששות של כל אחד מן הגורמים.
• יצירת אווירה ניהולית של הקשבה – לדוגמה באמצעות כינוס פורום לליווי הפרויקט, שמטרתו מתן הזדמנות לעובדים להצגת עמדותיהם בפני גורמים בכירים.
• קיום ראיונות עם עובדים מתוך פתיחות ורצון כנה להקשיב וללמוד. במסגרת הראיונות ננסה לזהות את סגנון התקשורת של הפרטנר שלנו לשיחה ולהתאים עצמנו אליו, בכדי ליצור דיאלוג פורה.

קיימים ארבעה סגנונות תקשורת מקובלים :

א. סגנון משימתי-

מתאר אדם הממוקד בהישגים ובכיבוש התוצאות. אנשים אלו אפקטיביים, יעילים, עצמאים ושאפתניים. מצד שני בעלי סגנון זה מתקשים בהפגנת רגשות ועשויים להיתפש כמתנשאים ועקשנים. על מנת ליצור עמם דיאלוג, נדגיש את ההזדמנות האישית שלהם להתפתחות והתקדמות.

ב. סגנון אנליטי-

מתאר אנשים דייקניים ויסודיים, בעלי נטייה לאיסוף אינפורמציה רבה וניתוח מעמיק. נוכל ליצור תקשורת טובה עם עובדים בעלי סגנון זה באם נספק להם פרטים אודות הפרויקט, והתהליך בו נמצאת היחידה.

ג. סגנון תומך-

קשור באנשים רגישים המתאימים עצמם לאחרים, נתפסים כחביבים וכמשתפי פעולה. טיפוסים בעלי סגנון זה יתפקדו היטב כאשר יוברר להם תפקידם המדויק.

ד. סגנון מבטא-

מתאר אדם הנמצא תמיד במרכז העניינים, נהנתן וצבעוני.  אנשים בעלי סגנון זה הם יצירתיים ומעוניינים לראות את התמונה הכוללת.

2. שלב הצגת המסקנות

במסגרת תפקידו של מהנדס האו"ש, הוא נדרש לאתר מוקדים של חוסר יעילות או אפקטיביות חלקית בפעילות היחידה הנבחנת, כשלב מקדים לגיבוש המלצות לשיפור והתייעלות. הצגת ממצאי העבודה עשויה להתפרש כהעברת ביקורת על התנהלות היחידה, ולעורר אנטגוניזם וצורך טבעי בהתגוננות. 

כמו כן, המלצות העבודה עשויות להשפיע באופן ישיר על תפקידם של עובדים ומנהלים, על כן אפשר שיצרו מירמור בקרב חלקם והתנגדות אליהן, הנובעת לעיתים משיקולים אישיים ולא ארגוניים.

דרכי התמודדות:

• במסגרת הצגת הממצאים אין להתמקד רק בליקויים שנמצאו, אלא להתייחס גם לחוזקות ולנקודות לשימור בפעילות היחידה – מקצועיות עובדים, עמידה ביעדים ובלוחות זמנים ועוד. הצגת החוזקות תספק תמונה נכונה של המציאות ביחידה, ותתרום ליצירת אווירה חיובית ופתיחות גבוהה יותר של קהל השומעים.
• בעת כתיבת הממצאים, נדרשת התנסחות עניינית מדודה וזהירה המאירה את הכשל שאותר, בלא להפנות אצבע מאשימה לגורם זה או אחר.
• שיתוף העובדים בשלב קבלת ההחלטות ככל שניתן, לשם יצירת מחויבות ליישום והפחתת ההתנגדויות. במסגרת הדיון עם העובדים ניתן לעשות שימוש בשיטת "ששת כובעי החשיבה" של דה-בונו, המאפשרת דיון פורה במכלול הסוגיות הכרוכות בהמלצות. השיטה מכוונת את משתתפי הדיון לאופני חשיבה שונים ע"י "חבישה" של שישה כובעים – כך לדוגמה, הכובע האדום קשור בהבעת רגשות ואינטואיציות ללא נימוקים לוגיים, הכובע השחור בבעיות פוטנציאליות והלבן – בעובדות ובמידע.
• מתן מענה ברור להתנגדויות אפשרויות לכל אחת מן ההמלצות, והימנעות מעמימות ומ"טאטוא" בעיות 
• מתחת לשטיח.
• הצגת הצלחת הפרויקט כמטרה משותפת, באמצעות הדגשת התועלות הרוחביות שלו לכלל העובדים 
• והמנהלים – במלים פשוטות, על המהנדס להסביר לכל צד "מה הוא מרוויח".

3. שלב היישום וההטמעה

בשלב ליווי יישום הפרויקט עשוי להיתקל מהנדס האו"ש בהתנגדות של עובדי היחידה לשינוי הארגוני הצפוי. הסיבות להתנגדות מגוונות וכוללות למשל אי וודאות מהעתיד הצפוי, חשש מהשלכות השינוי – כגון איום על סטאטוס העובד, הפסד כלכלי וצורך בהשקעת מאמצים רבים, התנגדות למוביל השינוי, חוויות עבר של שינויים לא מוצלחים ועוד. ריבוי מוקדי התנגדויות יערים קשיים על יישום מוצלח של הפרויקט. את מוקדי ההתנגדות הסמויים נוכל לזהות על ידי הערות ציניות, הקטנת ראש, דחיית מטלות וכיו"ב.

דרכי התמודדות:

• יצירת מחויבות ההנהלה ליישום השינוי: במחקר של חברת Change Facilitation, המתמחה ביישומי ניהול השינוי, בקרב 562 מנהלים בעולם שלקחו לאחרונה חלק בתהליך ניהול שינוי, טענו 91% מהנשאלים כי הגורם המשפיע ביותר ביישום מוצלח של שינויים, הינו מחויבות ההנהלה ליישום השינוי.
• בעת קיום הדיאלוג עם העובד נגלה רגישות לצרכיו בתהליך השינוי וננסה לספק להם מענה – האם העובד זקוק לפירוט רב על השינוי והשפעתו בכדי לחוש בטחון ולשתף פעולה? אולי לחילופין הוא מודאג מהשפעת השינוי על האינטרסים שלו? או שמא הוא תר אחר הזדמנות לשיפור הסטאטוס שלו בארגון?
• מזעור העמימות ככל שניתן לשם מניעת ספקולציות, צמצום חוסר הוודאות וכתוצאה מכך הפחתת עוצמת ההתנגדויות. כאשר כיהן כיו"ר מועצת המנהלים של חברת AT&T, התייחס צ'רלס בראון לניהול השינוי זו וניסח זאת כך: "לדעתי אנו מסוגלים לבצע את העבודה הפנימית של השינוי ללא חשש מכישלון, אם נבין מה מצפים מאיתנו. אולם, ניסיון לשינוי של עצמנו בשעה שאיננו יודעים מה יהיו כללי העתיד, החדיר בנו חוסר וודאות היוצר חרדה רבה."
• במקרה בו מדובר על שינוי מקיף, נשקול להמליץ על מינוי סוכני שינוי – חברי סגל ניהולי אשר יובילו את מאמצי השינוי ויעבירו את המסר ההסברתי הנדרש .

על מנת לבצע פרויקט אפקטיבי בתחום האו"ש, נדרש שילוב של יכולות הנדסיות עם מיומנויות רכות מפותחות.  ניכר כי מהנדס תעשיה וניהול אשר במקביל לרכישת כלים הנדסיים ישכיל לפעול ברגישות ולפתח מיומנויות בין-אישיות, יוכל להתמודד בהצלחה רבה יותר עם האתגרים שמציב תחום האו"ש.

בחברת חושן פותחו עם השנים כלים ייעודיים המשלבים בין שני עולמות התוכן, ומסייעים לה בביצוע והטמעה של פרויקטי שיפור שיטות יישומיים.